管理職や役員の女性比率が一定の水準に達していることは、きちんとマネジメントに進める道筋があり、実際に登用もされていることを意味します。

逆に、女性比率が低い企業は慎重に見ていきたいところ。「負担の大きい仕事を与えない＝女性への配慮」と悪気なく思っている可能性もあります。

例えば、内閣府男女共同参画局が2023年に発表した「女性版骨太の方針」では、「2025年を目途に女性役員1名以上を目指すこと」と具体的な目標が打ち出されています。

つまり今の時点で女性役員がゼロというのは、その目標を全く達成できていないということに他なりません。

社長が「女性活躍推進やダイバーシティ経営をやっていきたい」と明言しているか、確認しましょう。

トップの発信が変化のきっかけと推進力になりますし、世の中に発信しているということは、全てのステークホルダーの言質が取れていることでもありますから。

「社内の同じ役職の男女に給与差がない＝賃金格差がない」と独自解釈している企業もいますが、同じ役職なのに女性だから給与を下げるなんてあからさまな性差別、さすがに今の時代ではそんなことをしない企業がほとんどです。

つまり「賃金に性差をつけるなんてとんでもない」という理解のままでは、問題に向き合っていません。

役職者が男性に偏っている、コース別採用をしている、女性ばかりが時短を取っている……といった性別役割分業の積み重ねで、男女の賃金格差が生まれているわけです。

ただし、男女の賃金格差はアメリカでの裁判から出てきた考え方であり、まだ日本にさほど浸透していないのも事実です。

一つのチェックポイントではあるものの、管理職や役員の女性比率の方がダイレクトに影響するので、チェック指標としてはこちらを重視するのがいいかなと思います。

働きがいを持って仕事と子育てを両立できる会社は、職場復帰後の女性にリーダー育成をしたり、リモートワークなど柔軟に働ける環境を整備したりと、ワーキングマザーの職場復帰に力を入れています。

一方、「いつまでも時短勤務ができる」ことで、女性を長期的に戦力外（マミートラック）に置くような企業も存在します。

そもそも人的資本が注目される背景には、人口減が挙げられます。

労働力人口が限られる中で企業がマンパワーを増やすには、企業の魅力を高めて人を集め、入社後も一人一人のパフォーマンスを最大化させる必要があるわけですね。

そういう意味で、「時短が長く取れる」は少し前時代的かなと思います。人的資本が大事な時代に、ワーキングマザーの才能開花ができないわけですから。

「フルタイムに戻る＝残業ができる」と見なされる感覚があるのだと思いますが、定時が18時であれば、フルタイムは基本、18時までの勤務です。

「フルタイム＝残業ありき」の会社は、子どもが大きくなってもやっぱり大変。いずれにせよサステナブルな働き方とは言えません。

男性の育休取得率が高い企業の多くは、男性の育休復帰後に仕事と育児をフルタイムで両立する仕組みも整えています。

つまり男性が育休を取得しているということは、女性もフルタイムで仕事と子育てを両立できる環境が整っている可能性が高いわけです。

女性が家事や育児をするのが当たり前と考える企業は、男性の育休取得に前向きではない傾向があります。

つまり男性の育休取得推進に力を入れることは、女性従業員のリーダー育成に注力することとセットなんです。これをすれば性差、つまり”性別ガチャ”を克服できるんです。

仕事と育児の両立環境をチェックする際は、「男性にとってどうなのか」という視点もぜひ持ってください。

男性の育休取得率は、企業が最も力を入れている項目の一つ。意思を示すだけでなく、数値目標を据えるなど、具体的なプランがあるといいですね。

なお、私は厚生労働省の男性育休推進委員（イクメンプロジェクト）を務めていますが、今後は共働き推進から一歩進めて、男女共に子育てをする「共育て推進」をする方向で動いていきたいと思っています。

「フルタイムに戻すのは大変そうだから」と時短を選ぶ女性は多いですが、こうした流れもありますし、何より長期的な時短勤務はどうしても成長の機会を逃してしまいやすいもの。

残念ながら後から自分に返ってきてしまうので、早期のフルタイム復帰が実現できる会社を選ぶ意識を持っていただければと思います。

繰り返しますが、人的資本を高める目的は従業員のスキルや知識、経験などの能力を最大限に引き出し、企業の成長につなげること。

だから挑戦や昇進のチャンスが多い総合職を企業は増やそうとしています。

女性従業員を男性社員が「女の子」と呼ぶ企業もありますが、その根底にあるのは「女子ども（おんなこども）」という感覚や「女性＝非正規雇用、一般職」という発想だと思います。

つまりは女性を「責任ある仕事をしない・できない人」と見なしている可能性がある。

必ずしも一般職採用を行っているから駄目なわけではありませんが、ウェブサイトや面接などでそういった片鱗を感じたら、黄色信号かなと思います。

企業が最も力を入れるのは利益に直結する事業ですが、それと同じテンションでダイバーシティについて語られているか。

要するに、社長や人事トップのCHROが”経営戦略”としてダイバーシティを語っている企業は、本気度が高いと考えられます。

ダイバーシティにはステップがあり、グランドマップを描いて計画的に進めることが大切です。

「ダイバーシティ＝女性活躍」ではないですが、とはいえ人口の半分は女性。そこに取り組めていない企業が、他の従業員の人的資本アップを実現できるはずはありません。

よくある失敗事例は、ダイバーシティに取り組もうとして、いきなり達人レベルの心理的安全性に関する研修を行なって、やった気になるパターン。

それで「ダイバーシティに取り組んでいる」とうたう企業もありますので、本気度は事前に確認した方が安心だと思います。

歴史を振り返ると、これまでの日本企業の多くは男性社会であり、「女性に重大な仕事は任せない」「子育てに集中できるように時短勤務をさせる」ことが気遣いだと思っている企業もあります。

つまり、楽な方向に流されないように自分でしっかり進むべき方向を定めなければ、やりがいある仕事からは容易に離れていってしまうのです。

「女性だから仕事で責任ある立場につかなくても許される」という考え方は、「男性は出世しなければ一人前と見なされない」といった旧来の価値観の裏返しです。

女性が「偉くならなくてもいい」と言うことは、そういった男女のアンバランスを再生産することになりかねません。

それに、「偉くならなくてもいい」は「今の給料をもらい続けながらぶら下がっていたい」と言っているのと変わりません。厳しい言い方をすれば、責任の放棄でもある。

どのような組織であっても、年次や勤続年数に応じて責任が求められます。それは女性の皆さんに今一度意識していただきたいですね。

女性が長く働くのは大変だから、せめてしんどくない会社を選んでほしいんです。

今、仕事に意欲的な20〜30代の女性は、人材市場においてレアメタル並みに貴重です。「私は国宝」くらいの気持ちで、「女性の人的資本を高めたい」という企業の現状をうまく活用してください。

それを判断する指標が、先ほど紹介した五つのポイントです。「あなたの貢献を必要としている」と、言葉や姿勢で示している企業をぜひ選んでくださいね。